产品瘦身——提高品牌的清晰度

2005年11月11日11:27 来源:中国工业报 作者:白朋飞

 

  强势品牌总是有扩张的欲望,企业都倾向于做加法,很少有企业能抵挡住产品线延伸的诱惑。而导致产品线的盲目延长,必然导致品牌个性的丧失,最后消费者无法认同而失败。

 

  亨氏堪称全球营养食品王国,分公司和分支机构遍布全球110多个国家和地区,集团的主要产品包括调味品和正餐及快餐食品两大类。在庞大的产品系列中,产品种类近2万个,其中有150多种能成为全球数一数二的著名品牌。

  可能是这艘航空母舰”载货量太多”,前进速度开始下降。据该公司截至4月底的上个财政年度报告,每股收益下降了6%。为了重拾投资者的信心,今年9月 份,亨氏向华尔街的证券分析师捧出了其”瘦身”计划。亨氏表示,公司已聘请瑞士银行和摩根大通公司帮助它出售旗下欧洲的蔬菜、冷冻食品和海产食品业务以及 新西兰的家禽子公司。此次剥离资产将减少3000种产品,约占其全部产品种类的16%,并出售17家工厂。据亨氏早前透露,这些业务的年销售额达14亿美 元左右。

  亨氏为什么要忍痛割爱放弃销售额达14亿美元左右的业务呢?笔者认为这主要是由于品牌下的产品线过度延伸引起了品牌组合的模糊,可供选择的产品太多,让购买者变得无所适从。最后的结果是,产品线的成本居高不下,造成公司利润的流失。

  产品线经营企业都倾向于做加法

  产品线延伸是在同一类别内、相同的品牌下产品的不同版本,新的性能、口味、原材料、服务、包装和规格都是产品延伸的例子。比如说,1978年美国百事 可乐公司推出的”七喜”以”非可乐”的定位受到市场的热烈欢迎。受此鼓舞,百事可乐公司又先后推出了”金七喜”、”樱桃七喜”;美国Levis牛仔裤是行 业里的佼佼者,在取得成功后就向鞋类延伸推出了Levis鞋。中国的例子有娃哈哈,除了生产AD钙奶以外,还推出了自己的矿泉水,甚至娃哈哈童装等。国内 外企业热衷于产品线延伸不是空穴来风,而是在激烈的市场竞争中,求得自身发展的有效策略。

  产品线延伸增强一个品牌的活力

  产品线延伸可以使一个品牌恢复活力,给它一些谈资、一些新闻,提高消费者的关注度。让人难以置信的案例是施乐公司成功地运用品牌延伸策略拓展了其品牌 含义。当施乐品牌已成为传统复印技术的代名词时,施乐公司看到电子复印技术即将取代传统方法,逐渐成为办公室文字处理的主要方式的趋势。于是,施乐公司将 其产品先从办公室复印机延伸至其他多种产品上去,数字打印机、扫描仪、文字处理软件等。同时,该公司还利用广告等其他营销方式不断宣传新产品的优势,以达 到逐步转变消费者心目中传统印象的目的。在一次广告大战中,施乐公司打出这样的口号:”文字处理公司”,这种代表着传递数字化信息和高技术水平的新标识彻 底改变了消费者心目中的传统形象,重新焕发了施乐品牌的活力。

  产品线延伸满足顾客多样化的需求

  即使在同一类产品中,消费者的需求也总是会有戏剧化的不同,企业要想满足不同的需求,就要进行产品线延伸。江淮瑞风商务车,上市不到三年,销量连年翻 番,在2004年汽车市场持续低迷的情况下,瑞风商务车依然表现稳定,在国内MPV销售排名榜上,跻身MPV市场前列,成为惟一一个连续三年增长最快的 MPV。产品线延伸是瑞风商务车发展的一个助推器。

  2004年年底瑞风对产品线进行了全面的调整,推出了瑞风商务车的高端车型瑞风Ⅱ。这款车外观华贵、配置豪华、安全舒适,并延承了瑞风一贯优异的性价 比,是向商务车高端市场发起挑战的一把利器。同时,江淮瑞风将原瑞风的价格区间同步大幅下调,以再次巩固本已占垄断地位的中高端市场。另外,为了满足客运 市场的需求,推出了为旅游客运市场量身定做的瑞风彩色之旅,从而使瑞风产品线延伸到高端轻客市场,带来轻客市场的革命性升级。由此,产品线的拓宽使瑞风成 为”品种最全的MPV”。价格区间从12.8万延伸到19.9万元,发动机形式涵盖柴油机和汽油机,驱动形式包括后驱和前后驱动两种形式。瑞风向商务、公 务、旅游、客运等市场发动了全面的进攻,引发了今年MPV市场格局的巨变,也再次成为企业依托于科技进步、以市场规模获得良好的经济效益而又致力于回馈社 会的企业典范。

  产品线延伸是把双刃剑

  尽管每个单独的产品线延伸在开始时都有充分的理由,但有时从总体看来却是无效率的。首先,从企业经营管理的角度看,新产品、新项目的建立、开发、推广 占用了企业的宝贵而有限的资源(特别是资金资源),它使得企业不得不陷入人力、物力、财力上的双线或是多线作战。企业在经营管理上难以同以前的优势结合, 顾此失彼。

  其次,从品牌建立的角度看,对于消费者来说,在他们的意识中已经形成了对某一品牌的特性的认知,他们已经习惯了对这一品牌的”感受”和”经验”。他们 记住的是这个品牌带给他们的最大的好处,也是他们认为企业最擅长的部分,而这些品牌”经验”和”感受”无疑是企业通过无数努力才达到的。现在消费者必须去 完成一个重新确立品牌的过程,而他们潜意识中不断重复着这样一句话:”你推出的东西并不是这个领域里面最好的”。上世纪70年代派克公司推出的5美元一支 的低端派克笔,由于人们认为派克笔应该是高品质、高档次、高价格的产品,因此派克笔高端市场受到竞争对手的猛烈蚕食,而低端市场的消费者根本不接受派克低 端笔。

  而这个问题也不是简单把令人不悦的产品取消就能补救的,因为这些产品已经吸引了忠实的顾客。

  通过简化来提高竞争力

  如何通过重新规划产品线来提高效率,让消费者对品牌有清晰的认识,办法之一就是削减可供选择的产品。说着容易,做起来是很难的。这个过程看起来充满了 风险而且是痛苦的。产品的减少,随之而去的是一部分销量(尽管可能量很小),尤其是当竞争者对这个市场虎视眈眈时,这样做就充满了风险。但是市场份额的降 低并非不可避免,尤其是从长期来看更是这样,原因是效率的提高带来了更有效的品牌建设。我们开头的案例美国亨氏食品集团为了保证公司的盈利能力,决心剥离 3000种产品,从长远来说对公司就是有利的。

  通过合并来提高清晰度

  将一些产品性能合并到数量有限的子品牌中,可以减少混淆和顾客的挫折感,从而增加价值。通过推荐一套事先设计好的选择,基本免去顾客研究和做出决定的过程。

  一个典型的案例是日本汽车进入美国市场的过程。20世纪60年代末和70年代初,日本汽车在和美国本土的汽车竞争中取得了领先的优势,他们取得成功有 几个原因,其中之一就是便于选择。丰田或本田的购买者通常只有两个选择–标准型还是豪华型,配件和选择都被打包,使购买过程大大简化。而且它把人们的注 意力从各个选项转移到更基本的质量和性能等问题上,这些对当时的进口车是个有利的因素。事实上,那些选项并不真的重要,而且对运输还产生不利的影响。

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